游戏快报

腾讯复盘2015得失变:做全球第一就是要看到别人看不到的地方

腾讯复盘2015得失变:做全球第一就是要看到别人看不到的地方

“老板眼里不是只有钱的,我们是全球第一位的公司,我们平台上有全世界最大量的用户,怎么服务好他们才有未来,所以要让他们满意,这才是我们赖以生存的生态。”

腾讯在即将过去的一年里,无疑是最大的市场赢家,但人无完人,腾讯亦有得有失。为复盘其在过去一年的失误、成绩与变化,葡萄君对腾讯游戏副总裁刘铭进行了专访,提及了很多腾讯过去不便表态的观点,以及很多与行业固有认知不同的看法。比如:

在我们看来《怪物弹珠》代理失利势必影响腾讯今后在代理日本优秀产品的优势地位,但刘铭表示“这就像两个人交朋友,日久见人心,这次尽心了,但是因为磨合,文化差异等原因还是做得不够好,那总结经验教训后下次我一定会帮你做到更好”;

我们认为腾讯在品牌形象上做的还不够,而在刘铭看来“品牌形象是个长期战略上的问题,不是今天砸五个亿的广告说腾讯好,明天大家就能都说好的事”。

最后作为彩蛋,葡萄君准备了行业内最常谈到的“腾讯游戏就是坑”的敏感话题,询问了刘铭代表腾讯的看法。

以下内容为刘铭的受访回答,经游戏葡萄独家整理发布。

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复盘整个2015,在我们腾讯看来,做的不好的有几个方面。

没有及时应对用户的变化

2015年年初,我们开始思考市场的变化,并在6月推出了精品2.0的战略,进而逐一实施。但整体来看,我们的应对策略,还是没有市场变化来得快。行业的迅速变化使得人口红利衰减,用户需求变得个性化、更具目的性。我们在对这种变化的预期上,还是做得不够快,没有足够的时间去准备应对方案。

回顾之前的两年,智能手机普及加速,大量用户拉起了移动平台的内容需求,而其中有70%~80%的用户在腾讯的平台上。所以我们需要迅速给用户内容,于是这时候我们拿通用性的产品给用户,并认为还有一轮轮的机会去逐步引导他们。但手游市场的推进速度远比端游、页游都要快,用户迅速就希望产生细分。“我喜欢某个品类,我要尝试更多品类,我要尝试中重度品类,我有过PC游戏的体验,我要更多不同的体验。”类似的需求迅速爆发。

尽管我们在做细化,但是运营的手法没有深化。

比如当时微信推送消息,每天会弹出不同的游戏通知,推荐用户去玩。但时间长了,用户逐渐觉得这种体验不太好,这种负面体验逐渐发展到抵触、麻木,不断恶性循环。这种方式对用户不奏效,对新增也起不到作用。这就需要变化,针对不同产品的特性,改变触达用户的方式。这样一来,一方面资源管理的效率会提高,另一方面用户的体验也会提高。

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又从手Q平台来讲,针对其中的游戏用户可以定制二级平台,但内容需要迅速个性化、分类化,应该更快速地改变触达用户的手段、推送信息的方式。但事实上,由于大公司体制内各个平台合作流程过长,使得我们并没有以最快速度跟进用户需求上的变化。

与海外产品合作的失利

部分海外产品在腾讯引入国内本地化后,并没有取得好成绩。客观来看,在签约、接入、测试、优化等等流程上,效率问题导致双方的合作脱节,过上大半年,市场的节点也就错过了。在日厂看来,这样的失利或许会打击信心。而腾讯能做的,就是判断成功的经验,汲取失败的教训,总结问题的症结并解决,然后再去规划我们今后的事,并期待今后能继续引进好的产品、建立好的合作。

这如同人与人交朋友,今天因为不开心的事分开,但我们的本意是好的,以后重新来过的时候,我们会总结之前的不足、误区,接下来对对方更好一些,日久见人心,相信对方也能理解。做业务也是这样,不会因为一次失误而失去今后所有的可能性。

所以针对海外游戏的代理业务,我们今后会单独成立团队,专门负责海外游戏在国内的本地化事项,并加大这部分的支持力度。让产品能够解决曾经出现过的问题,更好地去适应国内市场。我们不急于一时,去追求快速的解决,这些误解都需要时间和更多的合作来抚平。

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对腾讯来说,手游也需要更多的精品、国际化的大作,海外好产品可以带给国内,特别是腾讯的平台用户更新的体验,所以我们也希望去完善这个过去没有做得很好的部分。

但是,我们对代理的要求必须是某一品类中的头部产品。

我们按品类来看市场,并把产品分为一级、二级,现在到了三级四级。去年拿动作类,今年是FPS、MOBA、RPG,明年RPG会是最主要的类别。对于有快速增长可能性的、自身平台用户有显性需求的产品,我们会快速去布局。

依旧没有改变用户、行业、意见领袖的口碑(葡萄君观点)

经常有厂商对我们说,“我们游戏ARPU很高、付费点很深啊,能帮你们完成KPI。”这种我们只能呵呵了。如果腾讯只是无限变现,那肯定做不到现在的地步,我们的用户有什么样的需求,需要释放什么快感,这部分我们更需要优先去满足。

口碑问题其实是腾讯,中国移动这样的ToC业务为主体的公司都会面临的问题,很多互联网企业多为ToB企业,业务范畴内即便有负面,也多为商家,广告商等数量有限的人群。但腾讯从每个人身上做ARPU值,每推出一款产品,面对的都是数亿用户。这么多人都有不同的口味,所以腾讯的每一款产品,有可能会引来一定范围的负面评论。

我们只能负责任地说,我们最看重的是用户关注还是不关注,然后他们关注“什么”,把这个部分解决了是不是能让用户体验变得更好,如果暂时不能解决,那么怎么跟用户沟通清楚,让他理解你,这就是我们跟用户沟通的方式。

而对待玩家反馈的问题时,合理的问题,我们会认真对待,包括每次产品上线前经过的每一轮测试,其中用户反馈的地方我们都会去跟进,对产品进行再次的修改。当然从公关角度看,品牌形象是个长期战略上的问题,不是今天砸五个亿的广告说腾讯好,明天大家就能都说好的事

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所以在腾讯看来,为了情怀而刻意做情怀的事并不是我们的首选。

国外玩家比国内更趋于“职业”,能给他们共鸣的,都是游戏而非团队,但在国内情怀更多指向团队,并不是游戏本身,所以绝大多数玩家的评判偏感性。情怀是很特殊的东西,对腾讯来说是不合适在上面全力倾注的,因为涉及到情感,文化的多样性、价值观的差异就会导致需要牵扯的维度和精力也不同,人为的干预程度也会更强。除非有像《暖暖》这样需要情感运营,带来产品属性提升的内容,否则我们会要求团队更加职业地对待游戏产品,并客观地评价好坏。

效仿国外《纪念碑谷》《生命线》等下载口碑兼具的产品,国内有些厂商也在做一些独立游戏来宣传口碑。考虑到市场对独立游戏的反应来看,还无法成为主流类型,当然腾讯不排除今后会尝试的可能性。

2015年上半年,我们看到用户需求迅速在转变,他们要的品质更高了,要求有更清晰的画面,更多的品类来满足。于是我们在6月提出了精品2.0的战略,并在年终得以兑现,传奇、拳皇、两个MOBA、CF手游等大部分产品都取得了应有的成绩。

复盘精品2.0战略

总体回顾下来,我认为做得比较好的有两方面,一、我们对内容的掌握更加清晰了,能更早地实现布局,力度也更大;二,运营的深度和手法变得更接近端游,能给用户带来更细致化的体验了。

时间的维度上,我们花了两个月的时间完成了2.0战略到第一款战略产品《热血传奇》的上线。在大公司内部想要做出这样的事至少三个月以上,但我们用两个月做到了。

产品的维度上,一方面我们下半年两大关键品类FPS、MOBA都做成了,这是我们的里程碑。另一方面,在2.0战略的实施过程中,从首版打法提出到战略正式推出的过程中,涉及到整个公司内部极其复杂的资源架构整合,相信远比大家想象的要复杂太多。好在老板能够迅速拍板,能支持我们去整合所有的资源,调整资源的形式,调整激励的形式。

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这其中,我们从调整产品到传奇、拳皇上线,都经历了两三个月的黑暗期。这两款产品刚开始的数据表现都不理想,比如在做拳皇的时候,大家都很担心产品会不会被砍掉。我说不怕,一起改。

拳皇的用户群有多大?IP的用户群和卡牌的用户群复合以后是多大?满足点和不满足点在哪里?要改的话改多久?技术上能否实现?制作上有没有能力完成?缺钱缺人还是缺速度,能有解决方案就去解决问题。

腾讯的强势在于有用户,我们分了十二层用户来做测试,用户的核心需求在哪,收拢以后性价比最高的优化方案是什么,能达到多大用户群,能达到什么程度的吸收度,都是算得出来的。往这十二层里随时拉出500人、1000人来测试,没有什么问题是看不出来的。于是三个月下来改好了,现在《拳皇98》能进前十、进前五,取得了成功。

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传奇也是一样的,我拿到第一版的时候都快疯了。端游改编手游的确需要机遇端游经验和意识判断,但占比仅有两三成。我做过传奇的端游,我很清楚传奇在今年年中的时候,它的价值在什么地方,可以拉到怎样的高度,所以如果在这种情况下问题看得清楚,双方又能达成共识,没理由改不好,这只是技术活。一个游戏就这么点量,改嘛!所以尽管经历了阵痛,《热血传奇》也成功了。

管理的维度上,我认为实施整个精品2.0战略的过程中,最值得尊敬的是我们领导的决心和魄力,老板曾说“如果我们不做对的事情,那么不是今年挂就是明年挂,那我现在就应该做正确的事情”。这种一定要做对用户有利的事情的决心决定了他能成。我来腾讯刚刚两年,老板给我看到的是有责任、有远见、有魄力。

合作的维度上,现在有了不少与大厂的合作,包括盛大、掌趣、祖龙,但对腾讯来说,内部客户和外部客户都是一样的,别人家的老板还是我们家的制作人。所以我们都是基于研究分析来讲实在话,好改的点很可能会有好结果,不好改的点我们也会明确的指出来。我们用自己的专业素养尽本分,不做不道德玩猫腻的事,只要方法、时间正确了,成功的概率都会很大。即便是未来遇到了挫折,我们也会有韧性地去面对。好在现在有不少成功的合作案例,以后去谈更多的合作也会更方便。

今年的精品2.0战略虽然非常滞后,但我们总结经验后,不会像去年到了年初才考虑问题,而是提前在今年已经拟定好了明年的整个规划。

在过去一年,我们能看到市场在变得更加正能量。

品类不创新,但玩法在变

很多人说某些品类没有创新,比如RPG。但我觉得这是误解,社交强化、语音植入、实时同屏、多人PVP,都是以前不曾有过的崭新体验。国外玩家的游戏体验融入了生活,没有太多的情感寄托和主动追求,但中国玩家更多的是被驱动去玩游戏,生活的娱乐无法代入游戏,所以需要帮他找到目标,设计一个目标,完成目标、打关卡、找朋友,单人玩、多人玩、打国战……

可以看到,欧美魔兽类题材强调的是专业性,而国内使用三国、封神演义、西游记等题材的游戏更注重中国式的代入感,国内玩家对成长的追求、寄托、交互需求,都需要得到不同维度、不同程度的提升和满足,所以可以看到随之而来的系统与玩法,是在不断迭代的。

我们曾经想把卡牌突破成混合式卡牌,但国内用户并不满足,因为核心的东西变了就不爱了,他们要的就是这个体系,把它打破了就不是玩家想要的,所以为了创新而创新在我们看来并没有太大的意义。

需求没有质变,但有改变的趋势

同时我们认为,年轻一代用户的诉求比起上一代人来说,没有明显的变化,但有一定的发展趋势。

第一,对“出口”的需求很强,用户对称号、排名,赢和输很看重,他们需要很强的激励方式来肯定他的成就,特别是中国用户需要这些体系来帮他证明“我很强”,这些系统就是出口。

第二,强竞争的互动越来越重要。游戏都要打,PVE为主的数值积累要能变得很强大,同时要跟人比,并且在认识的群体中,放大输赢的意义,比如“不打不相识”,这其实是一种幸福感的释放。

第三,社交部分的立体性需求更强了,比如多互动。除了在游戏里玩,游戏外面还要有群,群里还要有互动,有奖励。我们旗下有大量这种案例。

游戏的文化效应在放大

举例来说,我们有一个HR沉迷在传奇里,现在成了某一公会的副会长。刚开始是别人拉他进群玩的游戏,那个公会老大很有钱,雇了一个人来指挥他们每天战斗、打卡,打赢后,会长会定向给参战者每人200块钱,有能力积极上线的人就会被提为骨干,这个体系里有奖励有服从也有成就感。一般到这也就没有下文了,但有一天群里有人在高速公路上出事故了,被撞的第一时间他居然发群消息求救而没通知家里人,但真的有人马上回复“你在哪里我去接你”。然后接的人到现场把他送去医院,还群发照片告诉大家没事。像这样,游戏中的故事开始逐渐上升到情感的层面

而我们还看到更多的例子,比如酷跑全年度冠军是个聋哑人,非常感人的精神感召;在我们去年CJ的时候,一个爱玩火影的爸爸带着2岁的儿子打扮成鸣人的样子去参会,跟孩子一起玩游戏帮助他成长;还有一个玩突击的白血病小孩,没时间练,遇到多人关卡过不去,表示很遗憾这辈子都没办法完成,结果会长亲自派了两个人带他过这个关卡,保护他一次性打通那个关卡,然后他就在论坛上写下“这辈子我都没有遗憾了”,1小时就有25000条跟帖。

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现在游戏是一件能给人带来更多正能量和温暖的事情。所以我们不想再说什么触屏体验之类标语,人文和正能量的传播价值会更多。

应对变化推出精品3.0战略

所以看到这些变化,我们已经做好了对明年精品3.0战略的布局。目前,我们已经排出优先的类别,并储备了多款相应的产品,并将配合上中下游的资源联动推进战略实施。

大致上我们有三个方面要做:

第一,品类,更清晰地明确我们要做哪些品类,这个事情要迅速去做,因为这是用户需求的地方,尽早布局,不要滞后。

第二,在体验上更好地服务用户的个性化需求,不会反复捞大盘用户,包括微信明年都会有单独的个性化游戏推送页面,不喜欢的人就不会收到,所以今后会考虑使用效率以及用户体验。

第三,社交性体验部分的强化,运营过程更趋向立体化,比如明年要做线上线下的赛事,做包裹式的服务。

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比如,明年我们重视的移动电竞将以TGA为核心品牌,给腾讯旗下的产品设计在线上线下都具有强出口、强互动的社交活动和赛事体系。涉及品类主要集中在MOBAFPS、并会包含腾讯的重点产品、当季产品、有比赛需求的产品。

具体能透露的产品储备有明年第一季度的《火影忍者》、《剑灵卡牌》、《保卫萝卜3》、《天天酷跑3D》等,具体的手游精品3.0战略和二、三季度上线的产品,要到3月25号的腾讯互娱年度发布会上公布。

彩蛋

在采访的最后葡萄君聊到了一个很敏感的话题。如今不仅吐槽腾讯成为一种政治正确,连客观评论腾讯的成绩也成为了一种政治错误,就像葡萄君在某一期语录栏目中曾描述了腾讯的一些现状和成绩,却遭到读者激烈的讽刺“游戏葡萄是不是被腾讯投资了”。你如何看待大家口中的“腾讯游戏就是坑”?

老板曾经让我们修改一款游戏的付费设计:“为什么初始付费要定几百啊,用户全是小朋友,让人家怎么玩?”从我的角度来看,老板眼里不是只有钱的,我们是全球第一位的公司,我们平台上有全世界最大量的用户,怎么服务好他们才有未来,所以要让他们满意,这才是我们赖以生存的生态。

只有小公司才会被KPI逼迫,市场上哪个品类赚钱,迅速滑到这个品类上分一小块蛋糕,那我这一年就不愁啦。但腾讯这么做,如果只是搞ARPU,做变现,那我的工作会比现在轻松一百倍。

比如明年的计划中,我们分为五大维度来考虑,需要什么品类,用户需求点是什么,增长点在哪里。比如研究沙盒、二次元的时候,我们都细致地划分内部的各种需求,进而混合排列以确定它们的重要程度和优先次序。而且体量越大责任也越大,我们不可能考虑短期变现的事,反而是需要考虑怎么满足这么大体量的用户,还要提前布局,刚好在明年内满足他们,更不能让他们有被推动的感觉。这才是我们的重点,只谈钱真比这个轻松太多。

在腾讯工作,有两点很重要:

第一,要站得高、有远见、看得清楚。

第二,要认清自己,有几斤几两,什么是最核心的竞争力,然后尽可能清醒地去听取各方面的意见,来自竞争对手、伙伴、媒体、用户的反馈。

如果被当下的评论牵着走,那一定会走偏,我就不是我了,我怎么做第一呢?我做第一肯定有别人看不到的地方。现在有的批评,下一步我就可能出招应对了,因为盲从而提前出招,因为批评了立马反驳,急于用明年的计划证明自己,这就叫鲁莽、冲动。

我们的管理团队、各级别的人员、每个部门的老板、产品的团队都很清醒地在对待这些事情。

别人一唱衰我们就出去反驳,没意义。去年我们市场份额占比超过50%,也有人说腾讯只会做轻度休闲游戏,但那时候上的《天天炫斗》、《三国之刃》,到现在都是各自品类的拔尖产品,DAU等各项数据也一直稳定。今年下半年2.0战略的游戏,现在前二十内有11款、12款都是我们的,除了老一点的天天酷跑、天天爱消除、全民飞机大战以外,都是中重度游戏,特别是下半年精品2.0战略实施后上线的中重度游戏都长期位居行业前20的位置上。所以我们中重度哪里不行了?

去年上半年我们内部论坛讨论的时候,就有员工来问我,有人说腾讯中重度不行,为什么不行,怎么不去证明我们行?内部同事提的问题都很尖锐,但我的态度是,我们不是为中重度而中重度,用户的需求到了,我们就去满足他们,如果只是为中重度而去做,那么作为业务布局来看,就太不负责了。业务是理性的东西,是基于用户需求和数据来定的,所以我们做的思路也必须是理性的。

最近有外部的声音说“App annie的报告里,11月网易iOS渠道收入比腾讯高”,我们查证以后才发现这个数据是有问题的,因为基于App Store排名的插值计算法对头部产品的估算有很大的偏差,但也没去想着要跟媒体说查证。

去年刀塔第一,今年梦幻第一的时候,我们都不会为了去收回第一而打乱自己的节奏,不会去多做活动、去自充值。

所以是不是腾讯游戏就真的坑了呢?

对于这些言论,我们会冷静地来听。如果造成这种印象的原因,是我们平时不对外做说明,使得大家不了解,那么我们今后会多让大家了解一些,比如现在在做的一些制作人的对外分享。

但如果是真的做得不好的地方被指出来,比如海外的这部分业务,的确做得不够快,一些核心问题没有解决,发行的效果不好,给客户在一定阶段的感受不好,那么给竞争对手带来机会,受到媒体的质疑都是正常的。而更重要的是,如何去客观地分析,产品为什么没有调好,为什么它在内部的优先级不高,为什么没有放大它应有的价值……找到这些原因的解决方法后,再怎样去调整,去改进才好。

在腾讯这样的大公司,任何事永远都有一个优先排序的问题,这跟小公司不同,加人加钱能做多少都尽力去做。但大公司只能选择去做好最重要的事情,如果什么事情都做了,那肯定没有哪件事是集中精力做的,必定什么都做不好。

既然我们做出了选择,那么一定需要去忍受一些负面,这是我们必须面对的,所以我们都很习惯、很坦然了,经历过也不会焦躁了。